導(dǎo)讀
質(zhì)量與流程是一對兒難兄難弟，
這兩者都可謂是說時(shí)重要，做時(shí)次要，忙時(shí)不要。
質(zhì)量發(fā)展的道路上，流程不知道背了多少鍋。
質(zhì)量是船，流程是帆；
離開流程，質(zhì)量將寸步難行。
出了問題，究其原因，經(jīng)常聽到大家說，沒有流程啊，當(dāng)然會(huì)出錯(cuò)。
1、近日收到客戶投訴，客戶前期曾要求我們變更產(chǎn)品標(biāo)簽內(nèi)容，完成變更后再發(fā)貨，而我們還是在源源不斷的向客戶交付舊版本標(biāo)簽的產(chǎn)品。本是一個(gè)客戶提出的需求變更，卻因?yàn)楣緝?nèi)部的管理問題，導(dǎo)致頻頻交付客戶不再接受的產(chǎn)品，最終引起客戶投訴。
這類問題多次發(fā)生，早已不是新問題了。
如果因?yàn)橘|(zhì)量問題引起客戶投訴，根據(jù)售后質(zhì)量問題處理流程，按照8D方法中的步驟，在確認(rèn)問題后，立刻制定緊急圍堵措施，這時(shí)便評估是否需要暫停發(fā)貨，隔離庫存成品，暫停生產(chǎn)等操作。
而客戶提出需求變更時(shí)，反而遺漏了緊急圍堵這個(gè)關(guān)鍵的步驟。
2、有一次，一個(gè)新型號(hào)產(chǎn)品導(dǎo)入制造部門批量生產(chǎn)，卻發(fā)現(xiàn)軟件批量報(bào)錯(cuò)，查其原因是工程師的疏忽導(dǎo)致產(chǎn)品型號(hào)錄入錯(cuò)誤。一個(gè)低級問題引發(fā)了制造部大面積停線，返工。
繼續(xù)詢問新產(chǎn)品量產(chǎn)，是否按照新產(chǎn)品導(dǎo)入流程進(jìn)行了驗(yàn)證及評審？
工程師反饋，該產(chǎn)品硬件和軟件都是借用成熟產(chǎn)品，只是客戶定制了型號(hào)信息，所以沒有新產(chǎn)品導(dǎo)入流程，沒有驗(yàn)證，沒有評審。
出現(xiàn)問題的時(shí)候，大家或多或少的提出，這個(gè)沒有流程啊。
需求管理的流程是什么？
快速新產(chǎn)品導(dǎo)入的流程又是什么？
流程，即管理的最佳實(shí)踐。
不管你是否愿意承認(rèn)，最佳實(shí)踐就在那里，也許只是你做的不是最佳，也許只是最佳的那條路沒有被識(shí)別，沒有被標(biāo)準(zhǔn)化，沒有被推廣罷了。
質(zhì)量是船，流程就是帆，推動(dòng)質(zhì)量的提升；
質(zhì)量是車，流程就是高速公路，是其通往目的地最快的路。
流程即最佳實(shí)踐，需多總結(jié)現(xiàn)狀。
只要業(yè)務(wù)在運(yùn)行，最佳實(shí)踐就已存在，多總結(jié)現(xiàn)狀，就會(huì)梳理出當(dāng)前的流程，將當(dāng)前的最佳實(shí)踐進(jìn)行推廣，先做到從無到有，再考慮從有到優(yōu)。
“世上本沒有路，走的人多了，也便成了路?！?/strong>不要指望著專家給我們制定多么高大上的流程，路，就在自己腳下。
流程不可裁剪，活動(dòng)不可裁剪，可以裁剪的是活動(dòng)中的具體內(nèi)容。
有時(shí)候，大家認(rèn)為當(dāng)前的流程過于繁雜，不適合特殊的需簡單處理的情況，干脆就不要流程。
這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。
一級二級流程不能裁剪，活動(dòng)也不能裁剪，可以裁剪的是活動(dòng)中的具體內(nèi)容。
就像案例中的成熟產(chǎn)品改型號(hào)，仍需要遵循新產(chǎn)品導(dǎo)入流程，檢查表，評審活動(dòng)，都是必要的。只是檢查項(xiàng)目可進(jìn)行大量裁剪，制定簡化版的檢查表和評審單。這個(gè)簡單的問題早點(diǎn)被識(shí)別，就不至于制造部生產(chǎn)時(shí)造成批量不合格。
流程不會(huì)幫我們發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，但依照流程，我們最容易、最可能發(fā)現(xiàn)問題。
例如我們出門去旅行，有人喜歡將所帶物品列個(gè)清單，即使沒寫出來，也在腦海里，身份證、銀行業(yè)、現(xiàn)金、車票、衣物、照相機(jī)、充電器等等。
提前做好規(guī)劃，再開始裝包，出門前時(shí)候還要依據(jù)清單做一次檢查核對。
那么簡化的流程呢？
例如到樓下超市買個(gè)可樂，也一樣是在腦海中做好了計(jì)劃，手機(jī)，錢，鑰匙，關(guān)門前再確認(rèn)一下這三者拿在手中，快速的動(dòng)作讓大家忘了流程，其實(shí)PDCA的步驟，一個(gè)也沒有少。
流程的架構(gòu)要做到最優(yōu)，聚焦目標(biāo)，聚焦價(jià)值。
厚重，繁瑣的流程反而成了拖累。
華為任正非在給質(zhì)量及流程IT部門開會(huì)時(shí)強(qiáng)調(diào)，流程要參考川普的“日落法”，
要做跨功能、跨部門的流程集成，每增加一段流程，就要減少兩段流程；
每增加一個(gè)評審節(jié)點(diǎn)，就要減少兩個(gè)評審節(jié)點(diǎn)。
走過了復(fù)雜的路，會(huì)幫我們找到最簡單有效的路。打通了主業(yè)務(wù)流程，再來想怎么打通支路。
工作質(zhì)量決定了過程質(zhì)量，過程質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量。工作的質(zhì)量是讓我們把事做正確，流程是讓我們正確的做事。
如果說業(yè)務(wù)人在某一領(lǐng)域是專家，那么質(zhì)量人除了質(zhì)量管理，也要做流程專家。
通過質(zhì)量保證活動(dòng)監(jiān)控其業(yè)務(wù)在正確的流程上跑，方向?qū)α?，過程順了，再結(jié)合第一次把事情做正確的理念，才可能有高質(zhì)量的工作，才可能有高質(zhì)量的產(chǎn)品。
不懂流程的質(zhì)量人是偽質(zhì)量人。
質(zhì)量管理大師Philip Crosby說：
質(zhì)量的定義就是符合要求。
業(yè)務(wù)都是要追求質(zhì)量的，質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務(wù)流構(gòu)筑在流程中。為了讓每個(gè)環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成質(zhì)量要求。
質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)，質(zhì)量策劃致力于策劃如何達(dá)成質(zhì)量要求，質(zhì)量控制致力于確保達(dá)成質(zhì)量要求，質(zhì)量改進(jìn)致力于如何更好的達(dá)成質(zhì)量要求。為了讓每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及Checklist。同時(shí)需要建設(shè)并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求的為工具、方法、指導(dǎo)書等使能內(nèi)容，這些屬于支撐作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)成交付要求（交付要求屬于What）的How to do部分。
質(zhì)量分過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量:
過程質(zhì)量如果不構(gòu)筑在流程中，把業(yè)務(wù)都跑完了，質(zhì)量單獨(dú)在外面存在是不可能的。質(zhì)量要求也好，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也好，我們要構(gòu)筑在流程里面，過程質(zhì)量也有要求有標(biāo)準(zhǔn)，能夠得到保證。過程質(zhì)量有保證才能確保結(jié)果質(zhì)量。基于過程質(zhì)量的管理能帶來結(jié)果質(zhì)量，由于追求結(jié)果質(zhì)量迫使我們到源頭來管控過程質(zhì)量。
內(nèi)控是內(nèi)部要求，目的是防止腐敗，控制風(fēng)險(xiǎn)。
我們最早搞內(nèi)控的時(shí)候，把內(nèi)控和流程分離。
內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，后來發(fā)現(xiàn)存在問題，就把兩者合并了。內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風(fēng)險(xiǎn)管理。本質(zhì)是關(guān)鍵控制點(diǎn)，在關(guān)鍵控制點(diǎn)要有控制要素和控制程序。
內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流程中。
內(nèi)控若在流程外，不在流程里，是不可行的。
質(zhì)量保證，運(yùn)行在流程這條路上，流程的鋪建，要考慮質(zhì)量這個(gè)目標(biāo)。流程，讓人快速準(zhǔn)確的奔向目標(biāo)，質(zhì)量，讓人最愉悅的一次做對。
質(zhì)量與流程，不做難兄難弟，不做背鍋俠，而是要潛移默化的滲透，到深入骨髓的深度。