云ERP之死：數字化轉型啟示錄

成功數字化轉型的企業會變得更加智能，擁有更美好的明天；而失敗的企業則可能很快被時代大潮所淘汰。希望我們大家都能直面挑戰，主動求變。

半年前，公司領導小組決定正式停用剛上線6個月的云ERP系統，財務部重新啟用老系統，業務管理功能則進行自主開發。

雖然這個云ERP項目投入了巨資，項目組和各部門也投入了大量人力；但是，項目結果并沒有達到預期。現在看來，停用云ERP可能是增加了一些不規范的風險，但是釋放了大量人力，也提升了中前臺業務的效率和靈活性。因此，CEO和核心高層都非常支持這個決定。

這個放在中國企業界毫不起眼的小插曲，在我看來卻有特別的寓意：ERP時代正逐漸遠去，數字化轉型時代正迎面撲來。

回到前面的案例，“云ERP”是一個很有意思的概念。

“ERP”是過去最具代表性的企業管理軟件，是信息化時代的標志。而“云”則是數字化時代的標志，可以說，“云”是數字化的基礎，數字化轉型必然要先上“云”。

但是，如果只是把ERP搬到“云”上，就認為是數字化轉型了，這就有點貽笑大方了。

一、數字化顛覆信息化

什么是信息化呢？

其實就是把工作的“結果”錄入系統，從而提高流程透明度，提升部門協同和流程管控的效率。

舉個銷售管理的例子，我們通過CRM系統錄入客戶線索，錄入每一次拜訪客戶的結果；如果成交了，還會錄入合同數據，這就是過去的信息化。信息化強調的是收集數據和分析數據，著眼點在于管控和分析，是工業時代的產物。

同樣是銷售管理，如果我們使用的是SCRM系統，那么當客戶訪問我們的產品頁面時，可以在手機上瀏覽產品的相關信息，幫助他進行消費決策；同時，系統也在同步記錄客戶的瀏覽行為，分析客戶的關注點和成交概率，并提醒銷售人員適時與客戶聯系。當客戶成交還缺臨門一腳時，銷售人員可以通過微信發放一張優惠券，促成客戶的購買。客戶和銷售人員的在線行為被系統實時記錄，因此系統能夠讓客戶有更好的成交體驗，也能夠幫助銷售人員提高成交效率。

這就是數字化。

數字化強調的是賦能和激勵，著眼點在于人性化和智能化，是互聯網時代的必然結果。

互聯網時代要求理念匹配的IT工具，這就是以ERP為代表的信息化必然走向末路的原因。

二、數字化轉型的焦慮

以健身行業為例，這是一個一萬七千億市場規模的產業。

Keep，是一款數字化健身軟件，可以讓用戶在家里自助健身，目前已經有超過2億注冊用戶，月活躍用戶據說超過3000萬。2018年7月，Keep宣布獲得1.27億美元D輪融資，高盛領投，騰訊等老股東全部跟投。

與之形成鮮明對比的是：傳統健身連鎖頻頻倒閉。

1992年創立的沙浩健身，曾經擁有160家健身房門店。同樣在2018年，沙浩傳出拖欠工資、關店跑路的傳聞，2019年7月北京45家門店全部關張，目前看起來是兇多吉少。

上面的案例，多少能代表傳統企業老板們的焦慮。

很多老板主動擁抱互聯網，比如建官網、上淘寶開店。但是，這樣的“上網”能解決多少問題呢？

一個老板給我抱怨，現在上淘寶聚劃算都是虧本在賣，賣得越多虧得越多，他笑稱：馬云說要讓天下沒有難做的生意，現在的情況是，馬云的生意是越來越好了，但是其他人的生意是越來越難了。

數字化不是簡單的上網開店，或者建個微信公眾號。另外，期望找一個高大上的咨詢公司或者上一套數字化軟件就能實現“數字化轉型”，就更是癡人說夢了。

如果傳統企業沒有深刻理解到數字化的本質、數字化能解決什么問題就急著轉型，那基本上都是在瞎折騰。

三、數字化的本質

數字化的本質是客戶、服務、員工和流程的全面“在線”。

“在線”使得互聯網工具對用戶的賦能和激勵大大增強。比如，微信就是典型的“在線”工具。我們隨時都帶著它，永遠都在激活狀態。我們用微信社交，用微信購物，用微信進行工作，通過“在線”的微信和其他互聯網工具，我們隨時隨地都可以被賦能和激勵。當然，反過來，微信也在隨時采集我們的數據，并利用數據持續提升它的服務能力，形成智能化閉環。

“在線”意味著更低的成本、更高的效率和更好的服務，以及智能化商業的未來。這就是數字化轉型的意義：突破當下高運營成本、低客戶滿意度的困境，擁有創建新商業模式的可能性。

當然，“在線”可能并不是唯一的成功方式，傳統的打法仍然有成功的希望。但是，在這個數字化時代，不“在線”就意味著沒有跟上時代的潮流，很可能會被時代所淘汰。

四、數字化轉型的時機

傳統企業數字化轉型很難。但是，轉型最好的時機正在來臨。

隨著本身業務的發展逐漸到達天花板，騰訊、阿里巴巴等互聯網巨頭都提出了“產業互聯網”的概念。所謂的產業互聯網，其實就是把互聯網公司的能力開放給傳統企業，幫他們實現數字化轉型。這就好像，一家公司從發電自給自足，變為一家供電公司；用戶只需要很小的成本，就能方便的享受到清潔的能源。

同時，互聯網公司培養了大量的數字化人才，而這些人才正在溢出到傳統企業。

數字化轉型所需的人才和工具都已經比較成熟，而大量的傳統產業仍是未被改造的處女地；所以說，當下正是傳統企業數字化轉型的最好時機。

五、如何進行數字化轉型

在信息化時代，最流行的方法論是BPR，即企業流程再造。然而，我觀察過眾多大型企業，他們所謂的BPR，最終也只是將原有流程進行機械的信息化而已。其深層次的原因，除了改革的難度很大，遠非咨詢公司所能夠推動，ERP的項目制方法論，也決定了項目組必須將風險和成本控制放在首位。因此，妥協于現實的流程就成了所謂“流程再造項目”的最優方案。

因此，轉型要依賴“深刻理解企業”的內部骨干，咨詢公司只能作為轉型的輔助。同時，要做好打持久戰的準備，從局部突破，帶動全面的轉型。

六、數字化轉型的突破口

收入增長是企業普遍需求，營銷環節可以直接帶來收入增長，營銷數字化方案也非常成熟。因此，數字化營銷無疑是非常好的轉型突破口。個人建議，數字化轉型，可以從營銷部門破局。

以上是我任職公司消費者板塊的SCRM系統整體方案圖。通過將員工工作平臺、會員服務平臺、新客引流平臺都搭建在微信體系，可以實現從拉新、培育到轉化、復購的營銷全過程數字化管理。

目前，這套SCRM系統的員工月活達到99%，有效會員月活達到90%，雖然還在建設初期，但是它已經初顯威力：通過線下的顧客行為（如服務刷卡）觸發微信消息，引導客戶進入小程序進行復購。初步運行期間，引流轉化率（訪問量/消息發送量）達到15%，成交轉化率（成交量/訪問量）達到30%。

更重要的是：這個過程是自動化、自助式完成的，改變了以前完全依賴員工推銷的銷售模式。

當然，不同類型的企業，數字化轉型的重點也有差異。比如，相對于to C企業，to B企業更看重效率。因此，to B企業會更重視對效率型工具的應用。

比如，我們就在倉庫租賃板塊啟用了電子合同，直接通過手機完成合同的簽署。除了節約每份合同24元的快遞費用（倉庫合同每月一簽，為了避免差旅費用，常常在異地完成簽署工作），簽約時間也縮短了97%，回款周期縮短了7天，大大提升了工作和服務的效率。

七、數字化轉型的成功關鍵

即便了解了數字化的本質，我們仍然面臨一些重要的問題：我們該如何著手進行數字化轉型？為了提高轉型成功幾率，我們需要注意哪些關鍵點？

傳統企業數字化轉型，我建議采取以下步驟：

第一，引進互聯網人才，整合IT部門建設成為數字化轉型團隊。從互聯網公司出來的成熟人才，已經具備互聯網意識、掌握互聯網方法和技術，是數字化轉型必須要借助的力量。

第二，一把手牽頭，編制數字化轉型路徑，并在推進過程中不斷迭代。企業變革不可能一帆風順，沒有一把手的支持，很難走到出成果的那一天。

第三，局部突破，通過在營銷環節或服務環節進行數字化轉型，帶動其他環節進行數字化轉型，從而實現企業全局的數字化轉型。

在這里，有必要解釋一下，為什么建議首先引進人才，再制定戰略。數字化轉型是一場深刻的變革，不可能一蹴而就，因此必須依靠人才對戰略進行動態調整。柳傳志說過：搭班子、定戰略、帶隊伍。他強調這個順序不能顛倒，其原因也是核心班子是戰略調整和戰略執行的重要前提。

為了提高數字化轉型成功幾率，企業還需要注意以下幾點：

第一，數字化轉型是一把手工程。數字化轉型會直接改造企業最核心的流程，甚至沖擊到原有業務。一把手如果不能深刻理解數字化，并且強力推動轉型，那么成功的希望就很渺茫。

第二，招聘一位好的CIO或者信息化總監非常重要。考慮到轉型的巨大難度，一名優秀負責人的重要性，無論怎樣強調都不過分。

第三，數字化轉型必須以企業自身人員為核心，不能依賴外部力量。數字化轉型涉及到企業的各個方面，是一個漫長、復雜的工程，必須依靠了解企業、與企業利益高度一致的核心人員。關于怎么利用咨詢公司，在這方面我很贊同柳傳志的觀點，柳老說：“到了今天，聯想控股在大的宏觀、戰略問題上，雖然不怎么請咨詢公司幫忙，但是一遇到問題，還是會想到跟咨詢公司進行討論和商量。對我而言，咨詢公司有點像商學院里的教員。讓他們很具體地出主意，我認為是有困難的，原因是打仗是需要主客觀兩方面都非常了解”。

第四，快速上線，小步快跑。數字化轉型本質上是創新工作，只要是創新，必然伴隨著挫折甚至推倒重來，要謹慎投入，避免對企業經營造成大的傷害。

第五，堅持前進、不斷復盤。數字化的力量毋庸置疑，如果方向是正確的，團隊也沒有問題，那么堅持前進，不斷復盤和改進，就是最正確的選擇。

八、結語

這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。