編輯導讀：自從疫情發生后，企業服務的產品發展一路高歌猛進。同時，將企業服務作為超越目標的SaaS，近些年的發展勢頭也不容小覷。本文將從五個方面對此進行分析，希望對你有幫助。
在過去的一年，繼Salesforce的市值超過了Oracle之后，Zoom的市值也超過了藍色巨人IBM。這兩件大事，在SaaS發展史上絕對具有標志性的意義。
可以預想，Salesforce超越Oracle之后，前面就只剩下微軟這一座大山了。雖說Salesforce的市值目前只有約2200億美元，而微軟的市值高達1.8萬億美元，似乎還差得遠。不過，這樣比較似乎對于Salesforce不大公平，因為微軟是一個龐大的聯合艦隊，而Salesforce只是一艘巨輪。
如果把雙方的企業業務拿出來比較，Salesforce的規模增速應該相對更快一些。因為ToB的付費能力和付費數額，要遠大于ToC業務。
再說Zoom，它似乎更加傳奇。只有一個視頻會議產品，市值卻超過擁有一大堆產品和服務的IBM。如果這種比法感覺不對稱的話，可以再按相近分類比較，比如說思科，它目前的市值約2000億美元。但要知道，曾經撐起互聯網大半壁江山的思科，已經有近四十年歷史了；而Zoom才只有十幾歲。
有人說Zoom有今天的市值是運氣好，也就是借了疫情的光了。咱不能用國內的互聯網思維去看待商業化市場。確實國內的視頻會議和辦公平臺在疫情期間用戶劇增，但客戶卻沒怎么增，算上投入的設施成本，這個光不借也許更好。
如果沒有疫情，Zoom們可能會發展得更好。因為畢竟疫情造成了諸如客戶停止營運、縮減IT投資、按年付費變成按月訂閱等不利條件。這種形勢下還能實現規模化高速發展，只能說Zoom們把SaaS的優勢發揮到了極致。
嚴格來說，雖然SaaS還不能算作是一個行業；但是它能在一個成熟而龐大的IT行業中，實現快速滲透，不能不贊嘆SaaS的彎道超車能力。也正是憑借這種能力，SaaS只用了十幾年的時間，就改寫了企業服務的市場格局。
在這個過程中，彎道超車是一個關鍵的策略。
回想中學時期的速滑訓練，現在理解了，為什么教練不斷強調彎道技術。在速滑項目上，彎道是超越對手和防止被對手超越的關鍵時刻。直線加速誰都會，而彎道決定了勝出的速度。
企業軟件作為SaaS要超越的目標，在企服市場上至今還占據著主要地位。無論是產業鏈、價值鏈、行業標準、體系結構，還是客戶的心理認知，都是根深蒂固和難以改變的。SaaS要想在企服市場快速滲透甚至取而代之，談何容易。
SaaS雖有互聯網和云計算為支撐，但如果仍步傳統軟件的后塵，就很難超越它；所以，SaaS必須采用彎道策略。商業領域的彎道超車策略，并不是投機取巧和走捷徑。實際上，SaaS在這件事上，也沒有什么捷徑可走。
我們知道，軟件經過數十年的演進，已經進化得幾乎沒有后來者可滲透的機會；那么，SaaS又是憑什么能超越企業軟件呢？
很多人認為，SaaS借著互聯網和云服務技術，憑這個趨勢就能超越軟件。但問題是，傳統企業軟件也可以上云，而且在技術上并不落后于SaaS。所以，SaaS要找的只能是技術以外的彎道機會。
哪些機會是企服領域的彎道呢？差異就是機會。只要用SaaS與企業軟件對比，SaaS的所有特點或優勢，都可能是彎道機會。比如:
如果展開來，上述每個機會都可以是一個很大的話題。所以，SaaS找到彎道機會并不難，難的是如何利用和操作這些機會。
所有成功的SaaS企業，無不把SaaS這些優勢利用和發揮到最大。既然SaaS的這些特點和優勢都是公開的，那么，這種超越為什么在國內的企服領域沒有發生？
這個話題難免又會引出很多老生常談的爭論，諸如國內企業的管理水平、用戶的IT素質、付費意愿等等。其實，不單是SaaS，企業軟件同樣也有這些問題；所以我們不能從這些問題出發，去尋找解決方法。
國內企業信息服務領域，SaaS要追趕和超越的目標，是處于領導地位的國內軟件企業。如用友和金蝶，它們當前市值在1200~1400億人民幣左右，也就是200多億美元。而國內SaaS企業最高市值也就100多億美元，絕大多數SaaS公司離能上市還有很大差距。
很顯然，SaaS的彎道超車在國內沒有發生，很多SaaS公司跟在軟件公司后面拾遺補缺，看不出有超越的意思。
產生這種現狀的原因很多，但最主要的有兩個。第一個原因是SaaS沿用了軟件定義的目標市場，第二個原因是對SaaS產品的誤解。
正是這兩個關鍵的認知偏差，使SaaS企業錯失了彎道機會；所以本文只想把這兩件事討論清楚。
我們知道，傳統企業軟件的出發點在“管理”，所以企業軟件也常被稱為管理軟件。企業軟件優劣的標準，并不是用戶對產品的體驗；而是看是否符合招標書的要求。也就是說，使用企業軟件的主要目的，是幫助企業實現運作規范與經營合規管理，包括行政管理和業務管理。
以管理為出發點并沒有錯，尤其是在商業化成熟和工業化發達的國家，軟件對于企業的規范價值是巨大的，屬于must-to-have（必須擁有）。所以，由軟件定義的目標市場是廣泛存在的。
但是，把這一目標市場搬到國內，大概率成了nice-to-have（最好也有），因為管理并不是當前國內企業用戶的主要訴求。特別是中小企業，其早期的生存和積累，不是通過管理實現的。
實際上，企服市場對于信息服務的需求是多樣化的，遠不止管理這一個方向。但是SaaS并沒有定義其目標市場，而是沿用了企業軟件定義的市場。在這個目標市場，SaaS全面趕超軟件幾乎沒有可能，這就是目前國內SaaS的真實寫照。
SaaS要實現彎道超車，就必須重新定義其目標市場，即企業用戶使用SaaS的主要目的，是為了有效地完成一個商業過程。這一新的定義不但拓寬了SaaS的目標市場，也為SaaS創造了新的彎道機會，即使SaaS的特點和優勢得以充分發揮。
目前國內SaaS業務的獲客成本高、不好賣、留存難、虧損大。因為找不出具體原因，所以只能甩鍋給產品，即所有問題都是因為產品不夠好。
的確，所有好生意都離不開一個好產品，SaaS當然也是。但如果沒搞清楚什么是SaaS產品之前，也不可能評價出一個SaaS產品的優劣。
與企業軟件不同，SaaS產品的本質是服務的產品化。也就是說，SaaS產品不只是規格化的有形產品（也就是外表可見的功能部分），還包括服務產生的使用效用部分，或者稱為服務價值。一個完整的SaaS產品，由規格化的產品內核+可量化的服務價值構成，如圖所示。
我們平時所說的SaaS產品，都是指規格化產品部分。理論上講，最終所有競品在規格化產品部分都會趨同，在這個點上要想彎道超車或者完勝競品，都是極其困難的。很多SaaS創業者都認為，做一個比Zoom、Slack、Intuit等更“強大”的產品并不難（事實上的確做到了），結果不但沒有超車，而是很快就停車了。
SaaS產品的重要部分，在于可量化的服務價值，即利用SaaS本身的特點和優勢，通過服務產生的產品效用。可量化的目的是可定義、可固化和價值復制，也就是實現服務的產品化和規?；ｏ@然，彎道的機會存在于產品的使用效用部分，也就是服務價值。隨目標市場的增加和放大，服務價值也會由量變到質變，彎道超車就可能發生。
死磕規格化產品，會落入一個誤區，即誤認為規格化產品是唯一的彎道超車機會，而忽視了從SaaS的特性和優勢中發掘和放大價值。這樣雖然可能會比競品好銷售一些，但絕不會產生彎道超車的效果。
傳統軟件并不需要服務價值，而是通過增加功能就可以把項目搞大。如果SaaS也這么做，那就與軟件企業無異；可復制、規?；?、高效率這些彎道機會就不存在了。
SaaS產品概念不太容易理解，這里用電子簽章服務作為例子，再解釋一下。
坦率講，電子簽章的技術門檻、行業門檻和法規門檻等都不高。換句話說，SaaS的規格化產品大家都能做出來，而且差別不大。目前的市場占有率水平，主要是由銷售投入決定的；而終局則是由規格化產品之外的服務價值所決定。
服務價值的大小，是與選定的行業密切相關的。在那些高客單價的行業，通常電子簽章也是客戶的must-to-have；也就是說，選擇的目標市場決定了服務價值的高低。
SaaS的服務產品化，這件事確實是知易行難。沒有服務價值的SaaS很難發展；而服務不能產品化的SaaS，又很難復制和規?；?
國內SaaS要實現彎道超車，必須對前面提出的兩個問題有正確的認知。無論是重新定義SaaS的目標市場，還是做出有超車能力的SaaS產品，最后都歸結為目標市場如何定義的問題。
SaaS企業的成功由很多不同因素決定，但唯一共性的成功因素，是切入了一個正確的目標市場，并快速擴展到相鄰領域。只是媒體為了營造傳奇性的效果，刻意隱藏了這個階段，給人的錯覺成功是運氣和偶然性使然，誤以為只要復制那個賽道，成功也是必然。
實際上，定義一個SaaS的目標市場，并能夠成功切入和擴展，是一個極其復雜的過程。因為篇幅所限不能展開來討論，這里只能給出定義SaaS目標市場，需要遵從的5個條件。
這幾個條件不但可用來定義一家SaaS創業公司的目標市場，還可以解釋國內SaaS企業的發展現狀。
一家SaaS公司無論目前的收入有多高、市場占有率有多大、用戶有多少；如果沒有確立自己的目標市場，實際上也只是一家技術SaaS化的軟件公司。它們在目前的賽道上，想要全面超越傳統軟件企業，幾乎沒有可能。