核 心 要 點
? 創業成功的前提條件是找到正確的時機，借助浪潮發展公司。
? 卓越源于專注，初創團隊應時刻關注核心目標并從小事做起。
? 用戶需求左右著成敗，要懂得如何發現需求而不是創造需求。
一個創業維艱的時代正矗立在我們面前。
在美國硅谷，90%獲得天使投資和種子期投資的初創企業沒能走到A輪，更別提什么基業長青了。
在中國，過去的四五年的創業熱潮下，創業者和投資人的數量成百倍地增長，但從結果來看，“九死一生”這樣的形容詞恐怕都夸大了初創企業成功的概率。
創業已然不易，創新更加艱難。
在2017年3月出版的《讓大象飛》一書中，作者史蒂文·霍夫曼提出了他的看法：創新不是簡單而直截了當的，也不是一個線性的過程。創新是一個不可預知的、不合常理的，以及令人不可思議的艱難過程。
正因如此，有太多的人和企業會在創新上失敗，它的艱難程度好比“讓一頭大象飛起來”一樣。
問題是，當創業環境好的時候，風口之上一切皆有可能；當風口不再，大象還能飛嗎？
霍夫曼畢業于美國南加州大學，作為一位連續創業者，他先后創立過手機娛樂公司、互動媒體公司和軟件開發公司，也是硅谷最著名的投資人之一。同時，霍夫曼也是《福布斯》雜志排名第一的創業孵化器——Founders Space的創始人，在硅谷，很多人都親切地稱他為“霍夫曼船長”。
數十年來，霍夫曼頻繁地穿梭于中美兩國，與不同的創業者、投資人和政府負責人對話，積累了大量的來自中國創業者的第一手經驗。
可以說，從創業團隊的人員配備到創業融資的成敗再到團隊的高效管理，從創業者的心理素質到創業者的獨到眼光再到企業賴以生存的根本，霍夫曼都有著很多觀察和思考。
如何打造一款深得用戶喜愛的產品？如何增加初創企業成功的概率？如何讓公司提供的產品和服務持續走在市場前列？霍夫曼在《讓大象飛》一書中均做了細致解答。
在霍夫曼看來，如果想要增加初創企業成功的概率，方向至關重要，創始人首先要找到正確的創業時機。其次，團隊需要關注核心目標，從小事做起，因為成功的切入點遠比想象的要小。最后也是最關鍵的一點，真正的創新者需要辨別客戶的真實需求，并且能以任何競爭對手都無法做到的方式來滿足這一需求。
正確的創業時機好似推動初創企業前行的浪潮，如果時機不對， 創業者根本就沒有成功的可能性。
霍夫曼認為，“絕不能低估浪潮所攜帶的能量，浪潮或者說趨勢可以把一家弱小的初創企業轉變為能改變世界的大企業。”
一家初創企業可能有很棒的創意，但無論這一創意是多么富有潛力，時間上的過早或太晚都意味著最終的失敗。哪怕這家初創企業有著最好的管理團隊，得到了一大堆風險資本輸送的彈藥，并且在各個層面均有著良好的關系，但如果這個世界對他們所提供的產品還沒有做好準備，那么這家企業絕對不會走的很遠。
比如WebVan這家企業，這是一家在互聯網泡沫時期建立的在線雜貨店。它當時從一些著名的投資公司那里融到了接近8億美元的投資，投資方包括紅杉資本、軟銀、高盛和雅虎等知名基金和企業，而且它在上市時還融了3.75億美元。
WebVan共融資十多億美元，但最終在2001年宣布破產
可以說，WebVan的創意是非常有前途的，只是從時機上來說，這家公司成立的時間太早了。首先日常生活用品的標準化程度很低，其次即使是在1999年的美國，也還沒有人準備好從網上來購買這些東西。由于這一波浪潮還遠沒有到來，因此WebVan這只大象注定了無法“離地起飛”。
而抓住浪潮的企業，發展的結果就不會像WebVan這般不盡如人意。比如：
浪潮或趨勢的美妙之處在于它們能徹底重塑商業形態。每當一波新的浪潮滾動而來時，在它前進道路上的所有陳規都將不復存在，而陳規的消失必然會帶來全新的機會。
當然，也不要過于關注某一波特定的浪潮或趨勢。因為浪潮或者趨勢本身并不是最重要的，即使錯失了這一波浪潮，總會有下一波浪潮緊隨而來。
正所謂“既往不戀，縱情向前”，對于創業者來說，關注下一波浪潮要遠好于去追趕已經過去的浪潮。回頭看向岸邊那些已無生機的水花是沒有任何意義的，無論那波浪潮在過去有多大，它們終究已經過去，而創新始終屬于未來。
從歷史經驗來看，因為想做的太多而失敗的初創企業的數量，要遠比做的太少而失敗的案例多得多。
很多創業者甚至投資人都會陷入到一個誤區，那就是緊緊抓住一個宏大的愿景不放，但卻從來沒能弄清楚如何才能實際地推出客戶所需要的產品。
那些一上來就把目標設為做平臺和產業鏈的公司，無一例外地都沒能活下來。事實上，盡管很多成功的初創企業在最后確實改變了世界，但在它們成立的早期，情況往往并非如此。通常那些成功的初創企業首先處理的都是一些相對較小的問題，只是到了后期事情才變得明朗起來，那個最初的想法也可以變得很大。
因此，初創企業的創始人應該首先關注產品的核心功能，然后再從核心向外衍生，而不是相反。通常來說，真正開創性的產品幾乎不可能在發布的時候就已經趨于完美，而是往往還需要做很多次的迭代。而且產品越是具有創新性和試驗性，那么所需要的迭代次數也就越多。
霍夫曼甚至建議初創企業在一開始就只是設計一個具備“最簡可行性”的產品，這個產品只能為用戶提供核心價值，除此之外沒有任何其他的東西。
數據顯示，當從公司的核心優勢出發向外擴張時，成功的機會往往可以有大幅度的提升。貝恩公司對1850家企業所做的研究表明，大多數有利潤且可持續的增長均是由企業突破了它們核心業務的邊界，進入了相鄰的市場空間后所帶來的。
這項研究還表明，當一家企業嘗試啟用一種新的做法時，新方案有75%的可能性會失敗。然而，從其核心優勢出發向外進行創新的創業，如果它們所使用的是可以復制的模式，那么平均來說它們成功的概率會增加一倍，達到50%。
以谷歌公司為例，它最大的成功就是來自從其核心向鄰近領域拓展過程中的創新。
對于一家初創企業來說，只需要推出一件目標客戶真正想要的東西就足夠了。如果這件東西還不足以構建出一項真正的業務，那么創始人就應該意識到，是時候放棄這個項目并從頭開始了。
發現真正的客戶需求
確認客戶的真實需求很難，能找到一個能讓人為之創立一家企業來滿足客戶的需求則更難。真正的創新者需要辨別客戶的真實需求，并且能以任何競爭對手都無法做到的方式來滿足這一需求。
在這個過程中尤其需要注意的是：要去發現需求，而不是創造需求。
如果你是一名創業者，那么你應該仔細思考你的產品為客戶帶來的最重要的東西是什么？然后把99%的時間和精力花在這個最重要的東西上，所有其他的功能都應該以后再考慮。假設這個路徑無法走通，那么任何其他東西也同樣不行，這與你在上面增加了多少新的功能沒有關系。
一個典型的陷阱是，我們會對一個沒人在乎的問題提出一個近乎完美的解決方案。霍夫曼對這個問題的比喻很生動：失敗的創業公司都聲稱做出了一把能打開百寶箱的鑰匙，但他們不知道百寶箱在哪里；成功的創業公司會先找到是否有百寶箱，然后用各種方式打開它。
霍夫曼還提到，創始人一定要避免“賣方綜合征”。這種病癥的表現是創新團隊不僅不再傾聽客戶的聲音，相反還啟動了銷售模式，他們的任務已經變為獲取客戶對他們現有方式的肯定，而不是繼續觀察和學習，以滿足客戶的實際需求。
很多時候，初創企業的創始人不再傾聽客戶正說些什么，反而在那里竭力的說服客戶他們的產品提供了最好的方案。他們甚至會更過分，即直接過濾掉那些來自客戶的負面反饋，但這樣的行為最終只會阻礙團隊的進步，公司可能永遠也無法打開市場。
通常來說，一家初創企業在大公司面前通常不會具備什么明顯的優勢，但其最大的優勢正是“輸無可輸”。在公司發展早期，沒有客戶、沒有營業收入，當然也沒有任何限制，根本不在乎它是不是會徹底擾亂一個市場。
事實上，如果一家初創企業能夠生產出與更龐大的競爭對手向市場所提供的相同的產品，并能以更低的價格出售，甚至是免費送人，那么這對于任何創業者來講都將是一次千載難逢的機會。
但大公司并沒有這樣的選擇余地。它們大多數已經是上市公司，且要對自己的股東負責。營業收入下降哪怕只有10%也是一場災難，因為這已經足夠令股價下跌并讓CEO走人了。
很少有上市公司能忍受其他公司用更低的價格來擾亂它們的市場。資本市場的投資人對這些公司有著嚴格的限制，營業收入和利潤在期許中只能持續向上。
因此，在激烈的競爭中，那些能夠把握住時代潮流、肯于從小事做起并致力于解決真正的用戶需求的團隊，往往具備較大的發展潛力。
至于到底如何做才能增加初創企業成功的概率，霍夫曼同樣給出了建議。他認為，一家公司的初創團隊可以從以下五個方面入手來跑贏競爭對手。
創始人應當具備這樣的思維，即不被一個現有的商業模式所限制，而是敢于創新并重新書寫商業規則，甚至從競爭對手的腳下把市場給偷出來。
在霍夫曼看來，商業模式的創新就是研究游戲規則，然后通過打破、改變和扭曲規則來進行系統化“作弊”。更何況，唯有通過重寫劇本，初創企業才能獲得一定的優勢，乃至在日后接管一個數十億美元的市場。
Airbnb就是眾多初創企業中的一個“神童”，它創造了一個經典的具有顛覆性的市場。這家公司的業務模式之所以能成功，是因為它切入了一個極有價值但從未被觸碰過的資源：用戶自己的家。
與傳統的酒店相比，通過讓所有人出租他們家中的閑置空間，Airbnb的住宿服務為用戶提供了更多的地點、更好的價格，以及更多的服務選項，他們雙邊的市場對于競爭對手來講可以說是易守難攻：提供閑置空間的房主越多，Airbnb就能吸引到更多的客戶，而吸引到的客戶越多，就會有更多的房主愿意注冊加入。
數據相當關鍵，沒有數據，團隊所談論的只不過是胡亂的猜測，并將不可避免地浪費大量的時間和金錢。
而一個被忽視的數據就像是一座潛藏在水下的冰山，為了避免公司像泰坦尼克號那樣陷入沉船的命運，創始人就應當讓團隊成員從第一天起就留意觀察相關的數據。
例如，Instagram成立后，團隊做的最關鍵的一步是他們對用戶的數據進行了仔細分析，學習到什么行得通，什么行不通。于是他們刪去了最初產品形態里的其它所有功能，僅僅保留了數據告訴他們的、用戶最喜歡的“社交分享”和“照片過濾”兩項，于是Instagram這頭大象順利地起飛了。
創新是認知的顛覆和重組，不斷試錯并改變固有觀念是認知升級的唯一路徑。所以，真正重要的并不是你的產品進入市場的速度，而是你學習的速度。只有學習到了這個市場真正需要什么，你才能推出一款成功的產品。
霍夫曼說，“那些獲得偉大成就的人不但是在不斷重塑這個世界，還在不斷重塑自己。他們絕不會讓自己變得死氣沉沉，也絕不會接受‘人的自我恒久不變’這種觀念。他們始終相信，如果他們想要去做，那么他們肯定能做到并且還對所有的事情都抱有強烈的好奇心。”
首先，創始人需要創建一種“包容的文化”。這種文化不但需要接受失敗，而且還要包容那些愚蠢的觀點、低級的錯誤、相互對立的思想以及無謂的花銷。無論團隊成員的觀點看上去可能會有多么瘋狂或者不正統，那個提出這些觀點的人都不應該受到批評。
其次，創始人應當鼓勵團隊成員積極參與公司業務，提倡員工間的合作。研究表明，人們所處的環境越是互相開放、互相接受，他們之間的合作也就會越好，并且相互之間也就越能產生一種集體感。比如，谷歌公司就建立了一種“包容的企業文化”，在這樣的企業文化中，每個人都能積極參與而不用擔心被批評或失去現有的職位。
最后，所有的團隊成員都應該“戒除”頭腦中根深蒂固的自以為是。要建立一種創新文化，團隊就不應該有上帝情節。無論他們多么聰明或者富有學識，都不應該以為自己知道所有問題的答案。每個人都需要接受“在大多數的時間里任何人都會犯錯”這一事實，直截了當地承認不懂某些問題常常是創新最好的開始，這樣團隊就能接受非正統的解決方案，產生新的創意。
創始人只有把失敗放在創新行動的核心位置，坦然面對而不是用各種方法掩蓋失敗，才有可能把企業引向未來的成功。
失敗是創新過程中一個必要的組成部分，因為失敗會帶來教訓、迭代、適應，以及通過一個反復迭代和學習過程而建立起來的新觀念。幾乎所有的創新都源自于在之前失敗中所汲取的教訓，而最可怕的事情是，團隊沒有從失敗中得到新的洞見。
在面對失敗這方面，谷歌公司表現得尤為出色，它甚至會慶祝失敗。
阿斯特羅·特勒是谷歌X實驗室的負責人，他不但在每一次失敗后恭喜他的團隊，還常常給那些早期就失敗的項目團隊獎金和額外的假期。
他之所以會這樣做，是因為“谷歌的目標是讓團隊盡可能早地失敗，這樣他們就能夠馬上轉而嘗試其他有可能會成功的項目。這樣節省下來的時間和金錢，以及空出來的人手就能支持一些新的項目并承擔更大的風險。”