我個(gè)人提出“T-JIT”的概念。所謂T-JIT，即trend-just in time，也就是“趨零庫(kù)存”的概念，零庫(kù)存是我們永恒的目標(biāo)，我們應(yīng)該朝著這個(gè)目標(biāo)不斷的去努力，努力降低各種浪費(fèi)，努力提升市場(chǎng)預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃排布的吻合度，只有這樣才是一個(gè)真正成熟企業(yè)的標(biāo)志。
零庫(kù)存,作為豐田管理的一個(gè)神話,被中國(guó)企業(yè)無(wú)限發(fā)揚(yáng)光大,甚至作為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要指標(biāo)予以執(zhí)行。
實(shí)際，在多年前，我即對(duì)零庫(kù)存這個(gè)詞語(yǔ)予以鞭笞，不分背景、不分品類、不分行業(yè)都照單全收，這是非常恐怖的一個(gè)事情。零庫(kù)存這個(gè)詞語(yǔ)往往是與”JIT”一起出現(xiàn)，甚至在一定程度上JIT等同于零庫(kù)存。
零庫(kù)存確實(shí)是解決高庫(kù)存的一個(gè)法寶，但是如果不對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的各類資源進(jìn)行有效分析，則會(huì)出現(xiàn)中要答問(wèn)題。
繼去年遭遇屏幕供應(yīng)商勝華倒閉不久，近日小米再次遭遇供應(yīng)鏈危機(jī)：note起量的時(shí)候又遇見(jiàn)索尼攝像頭缺貨，無(wú)疑將給小米的手機(jī)銷量帶來(lái)重大影響。
眾所周知，“高庫(kù)存”問(wèn)題是制造企業(yè)健康發(fā)展之路上的一大克星，往往談之色變。所以，如何打造迅捷供應(yīng)鏈、避免高庫(kù)存成為手機(jī)等IT制造企業(yè)努力追求的高境界。
小米手機(jī)，作為中國(guó)制造和互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營(yíng)模式的一個(gè)代表性產(chǎn)品，將“專注、極致、口碑、快”發(fā)揚(yáng)光大，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的神話。但是，在早期以口碑為主導(dǎo)的過(guò)程中，在零庫(kù)存這件事情上吃了好幾次虧。
很多人對(duì)于小米的饑餓營(yíng)銷一直比較詬病，但小米創(chuàng)始人雷布斯多次辟謠，并不是饑餓營(yíng)銷，真的是產(chǎn)能不足。作為曾經(jīng)與小米手機(jī)有過(guò)合作經(jīng)驗(yàn)的角度而言，雷布斯說(shuō)的是真的，真的不是饑餓營(yíng)銷，就是產(chǎn)能不足和供應(yīng)鏈控制不足的問(wèn)題。
尤其是在2012年?yáng)|南亞洪災(zāi)的時(shí)候，包括臺(tái)灣都受到影響，嚴(yán)重影響了其面板燈一系列物料的供應(yīng)，造成大面積缺貨；后來(lái)因?yàn)榕c高通的關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題，而造成芯片、主板供應(yīng)短缺的問(wèn)題；接下來(lái)引入臺(tái)灣聯(lián)發(fā)科，因?yàn)槔土寺?lián)發(fā)科的品牌形象，造成關(guān)系一度緊張，影響供貨周期以及供貨量。
所有的一切都是零庫(kù)存惹的禍，將自己的庫(kù)存降低到最低點(diǎn)，徹底不用考慮庫(kù)存的壓力，是現(xiàn)代企業(yè)的通行玩法。但是我想說(shuō)的是，這是一件非常不負(fù)責(zé)任的事情，是以整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的淪喪為代價(jià)。
首先，讓我們來(lái)看一下零庫(kù)存出現(xiàn)的背景以及實(shí)施的條件。豐田制模式的核心是從推式生產(chǎn)向拉式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，拉式生產(chǎn)的主旨是以客戶、以訂單為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行向上倒推出生產(chǎn)量、在產(chǎn)量、半成本品量、零配件量。推式生產(chǎn)向拉式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，是真正的對(duì)以產(chǎn)定銷的顛覆，但這一點(diǎn)的前提是以本企業(yè)為核心，將所有的上下游企業(yè)全部拉到一輛戰(zhàn)車上。
豐田的方式就是將自己的供應(yīng)商分為核心供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、一級(jí)供應(yīng)商、二級(jí)供應(yīng)商，以自己為圓心，核心供應(yīng)商與戰(zhàn)略供應(yīng)鏈圍繞在自己50公里的范圍內(nèi)，一級(jí)和二級(jí)供應(yīng)商分別圍繞著核心供應(yīng)商與戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行50-100公里的布局，整體圍繞著豐田進(jìn)行零配件供應(yīng)商的供應(yīng)圈可以達(dá)到500公里。
如果不單獨(dú)看豐田，而看整體豐田的供應(yīng)圈的話，我們就會(huì)非常清楚，豐田制根本就不是所謂的零庫(kù)存，這就是最具有欺騙性的“VMI”（供應(yīng)商管理庫(kù)存），將自己的庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移到整條供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)中，對(duì)于豐田而言，實(shí)現(xiàn)所有的JIT即可，我讓你幾點(diǎn)到你就幾點(diǎn)到，不到我會(huì)處罰你，早了你就等待，最終車型更換或者出現(xiàn)問(wèn)題之后，庫(kù)存多了你自己消化也跟我沒(méi)有什么太大的關(guān)系。
這就是豐田的零庫(kù)存，在當(dāng)今天企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)上升到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，單獨(dú)的來(lái)看一個(gè)企業(yè)的庫(kù)存狀況已經(jīng)沒(méi)有任何意義，更多的應(yīng)該關(guān)注上下游合作企業(yè)的庫(kù)存和管控水平，這才能真正體現(xiàn)一個(gè)有責(zé)任企業(yè)的水平。
其次，是關(guān)于到底哪些品類適合零庫(kù)存。我記得在早些年，我提出一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)的戰(zhàn)略石油儲(chǔ)備30天左右，然后是法國(guó)、俄國(guó)、德國(guó)、美國(guó)，最后是日本，依次提高，而日本的戰(zhàn)略石油儲(chǔ)備可以達(dá)到150多天。中國(guó)這么大的國(guó)家集合全國(guó)之力在特殊時(shí)期也只是能夠支撐30天，而日本可以達(dá)到150天，如果我們把每個(gè)國(guó)家都當(dāng)做一個(gè)企業(yè)的話，那么以提倡零庫(kù)存為榮的日本為什么會(huì)在石油這個(gè)庫(kù)存產(chǎn)品上被這么多庫(kù)存呢？
因此，我想說(shuō)的是，零庫(kù)存這件事情并不適合所有的產(chǎn)品，對(duì)于所有的零配件必須進(jìn)行ABC分類，這個(gè)分類可以參考供應(yīng)鏈、重要程度、采買的難度、供應(yīng)商關(guān)系等一系列因素。甚至對(duì)于一些真正核心的零部件，必須要入股入資到你的供應(yīng)商中，日本、韓國(guó)很多企業(yè)都是這么做的。
再次，雖然以上說(shuō)明零庫(kù)存是一個(gè)偽命題，但是并不妨礙我們?cè)谄髽I(yè)生產(chǎn)過(guò)程中將其做一個(gè)重要指標(biāo)予以執(zhí)行。零庫(kù)存，真正的意義，我個(gè)人覺(jué)得最主要的是降低浪費(fèi)，買多了、采多了、產(chǎn)多了等等都是浪費(fèi)，一定要有零庫(kù)存的意識(shí)，將最大可能去減少浪費(fèi)。
但在企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，必須要對(duì)各類sku進(jìn)行有效細(xì)分，真正不同的品類采取不同的采購(gòu)方式以及供應(yīng)商管控的方式，這樣才是真正的零庫(kù)存，而不是簡(jiǎn)單意義上的庫(kù)存為零的概念。
結(jié)合以上，我個(gè)人提出“T-JIT”的概念。所謂T-JIT，即trend-just in time，也就是“趨零庫(kù)存”的概念，零庫(kù)存是我們永恒的目標(biāo)，我們應(yīng)該朝著這個(gè)目標(biāo)不斷的去努力，努力降低各種浪費(fèi)，努力提升市場(chǎng)預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃排布的吻合度，只有這樣才是一個(gè)真正成熟企業(yè)的標(biāo)志。