企業(yè)生產車間很多的設備可能就沒有真正意義上進行管理維修，有些只是等到出現問題后在進行相應的維修。有些即使有相應的維護，但是沒有形成相應的體系，所以企業(yè)在推行TPM之前，應對企業(yè)現場進行相應的了解，只有這樣才能設計出切合企業(yè)實際情況的TPM管理方案。
一：設備使用故障率高，維護成本高
主要有四個方面：
第一，某些關鍵設備，重點設備比如配砂、造型、熔化等設備處于故障停機的比例過高，并且設備故障大多情況下都是由于日常維護不到位、不及時造成的。最基本的加油潤滑控制幾乎沒有，不及時加油潤滑，加油嘴和工具損壞，直到設備故障停機才加油，同時設備部件磨損后又不及時潤滑和更換，小毛病就會累計成大故障，從而導致故障停機等等。這些都是疏于管理的表現，表現的結果就是設備故障頻發(fā)，設備故障率高。
另外一方面輔助設備的利用率不高，由于設備采購時，沒有充分考慮到現場實際，不是型號不一致，與其他工裝的適應性差，不能配套使用，就是可實用性，便利性太差，不能適合現場，員工不愿意使用。所以設備初期管理不到位，導致設備利用率低，存在巨大的浪費。
第三方面，設備基礎管理薄弱，加快了設備劣化的速度，降低了設備的使用壽命，一些精度高的進口設備沒有按使用要求維護，使用壽命降低了近一半，沒有充分發(fā)揮設備的所有功能和作用。第四個方面，已有的設備使用年限長，設備劣化嚴重，十年以上的設備比例近40%。
車間TPM管理存在很現實的艱巨的困難，設備停工多，設備因為損工，包括對產品質量的影響，其機會成本高，并且設備劣化嚴重，有時通過用大量的備件及更換來滿足設備的要求，存在備件管理浪費等因素，所有以上因素都會導致設備的維護成本畸高。
二：現場設備管理銜接不穩(wěn)定，標準化程度不高
在車間，大多數情況下，設備維修人員僅僅對設備采用事后維修，或者紅班（介于白班和三班之間的一個班次）維修。
設備維護人員對設備的實際運行中出現的現象，問題，過程及特征沒有設備操作人員知道的清楚，并且設備維修人員自認為對設備很了解，不勤于到現場，這就導致與設備操作人員的接洽溝通方面存在諸多障礙，導致其在設備維修過程中，更多的是靠個人的經驗積累和程式化的方式更換備件，缺少規(guī)范化的程序和對具體的問題對應性的分析，從源頭上解決問題。在出現問題的情況下就會影響維修的效率和效果，并導致維修人員和操作人員相互抱怨。
同時在現場，標準化的操作程序不夠，員工不知道怎么維修，維修因人而異，并且設備操作者也是千姿百態(tài)，沒有標準化作業(yè)。現場的技術圖紙沒有及時更新或文檔管理混亂，修理起來現場測量，導致修復效率低下。在缺少標準化，規(guī)范化的工作行為準則下，設備維修會影響公司整體績效。
三：員工技能差，自主管理意識不強
車間管理忽略了對員工技能的要求。員工工作多依靠經驗積累，同時新員工和熟練員工在作業(yè)中存在差異，新員工因為經驗和技能差異，導致效率效果低下，并且與理想狀態(tài)存在差異。同時受傳統(tǒng)觀念束縛，員工沒有自主管理意識。
車間在傳統(tǒng)的工作和管理體制下，對領導者的要求比較高，要求領導者能獨當一面，全面負責管理和具體指導工作，通常管理者親自解決問題，忙得不可開交，但忽略對員工的培訓和培養(yǎng)，下屬員工往往按自己的思維模式，教條的機械化的開展工作，導致設備操作工和維修的員工均不關心設備的狀態(tài)，溝通出現障礙，相互推諉，維修和操作兩張皮，都沒有養(yǎng)成自己的設備自己愛護的素養(yǎng)，這些都與TPM全員自主管理等實現背道而馳，需要在車間今后的TPM推進工作中予以關注和改進。
四：現場雜亂無章，目視化等管理薄弱
在車間的制造現場，由于沒有推進系統(tǒng)性的科學性方法，現場的5S管理不徹底，存在較多的安全隱患。現場設備布局緊促，也有很多不合理的地方。一方面工作時，設備同時都在運行，另一方面，現場還有人在作業(yè)和操作。
如果現場雜亂無章，就會導致現場空間進一步減少，現場的本質安全度急劇降低，危險源眾多，從而增加事故發(fā)生的風險，并且會導致尋找等低無附加價值作業(yè)成倍增加。同時現場的目視化管理工作非常薄弱，設備是否是重點設備標識，油箱油位標識，各種儀表類指針和刻度是否在正常范圍內，各種管道連接標識，管路中介質類型和流動方向，螺栓擰緊方向和松動標識，旋轉機構（風扇，電機等）工作狀態(tài)標識，緊急停止標識等都比較缺乏或者損毀嚴重。
這些標識的缺損導致人員無法判斷，會使機器設備運行管理處于一種混沌狀態(tài)，增加操作人員和維修人員的額外負擔，增加誤操作的風險，使人一致處于一種緊張狀態(tài)，大大影響工作效率，并且可能會導致重大設備事故。
五：車間設備激勵有缺陷，專業(yè)保全員工積極性不高
車間處于生產性單位，以生產為中心開展工作，往往側重于生產任務的完成，而對其他內容的管理比較忽略。對生產員工的激勵考慮的比較多，認為只要生產任務完成了，就萬事大吉了。而對維修人員的激勵措施考慮的少，分配時也邊緣化。另外車間的激勵管理往往僅僅考察員工出勤和任務的完成，然后給予相應的獎勵。
忽略了對班組或小組，小集團中某些特殊專長人員的傾斜，導致這些重要人員的積極性不高，甚至人才流失。這些車間領導的忽視，必然影響全員設備維護的推進進程和效果，影響設備的使用和維護效率，導致設備綜合效率低下。