能者多勞，司空見慣。多勞之后多得嗎？不得而知。在市場化分工協作的工作背景下，且不論勞與得，能者的多勞是主動還是被動，單這種情況出現了，看似是能提高效率、保證成效，但若是組織內部沒有一套與之相符合的制度，那受影響的就不僅僅是“能者”一方了。
你為什么總有干不完的活兒？
能者多勞，不僅是一條職場“潛規則”，在家庭內部、甚至在一切有組織存在的地方，這似乎都是一種比較常見的現象。你能干，當然要多干一點。
單位里大家公認的“能者”，不僅同事會經常找其幫忙，領導也傾向于把急難險重的工作任務壓在其身上。而一些“能者”有求必應、來者不拒，盡管有時未必情愿，但總是“心太軟”，礙于情面不好拒絕。
久而久之，“能者”越干越多、越來越辛苦。
今天，我們來聊聊這個話題：能者多勞，到底合理嗎？
“能者多勞”為何出現？
“能者多勞”這一管理行為的出現是“能者”個體、管理者、組織管理制度等多重因素交互作用導致的客觀結果。
從個人層面來說，“能者多勞”的可能性要更大一些。“能者多勞”，主要是說能力強的人應該多干，這意味著能力強弱是組織分配工作量的主要標準。
但是，雖然以能力強弱作為工作量分配的標準有一定的合理性，但如果只以能力強弱作為分配標準，不同時遵循“多勞多得”的原則，這就是不合理的。
從能力和結果二者的比較來說，以結果為工作量分配標準是比較合適的，即得到多的人應該多干，得到少的人應該少干。然而因為得到多少往往是事后評價，付出和結果之間并不是線性決定關系，這就決定了用結果標準雖然合適，但可操作性比較低。
還有一種分配標準：想得到多的人多干，不想得到多的人少干。一般來說，多數人可能都想多得一些，這就意味著首先要多干、多付出。在這些想多得的人當中，有能力強一些的，也有能力弱一些的。毫無疑問，能力強一些的，因為成功的可能性更大，所以干事的動機較強；能力弱一些的，因為成功的可能性較小，所以干事的動機較弱。
當然，能力強弱是相對的，能力較強的人會傾向于做更難的事情，從而獲得更大的回報。能力較弱的人會傾向于做簡單的工作，從而獲得較小的回報。
在這種情況下，不是“能者多勞”，反而是能力弱一些的人“多勞”（因為一次勞動的回報較少，所以通過量的積累實現較多的回報）。由此可知，“能者”更有意愿“多勞”，但更準確的是“需者多勞”。
從管理者層面來說，其更習慣于讓“能者多勞”。通常來說，管理者分配工作任務時，會重點考慮下級的工作效率以及結果情況，并以此作為分配的基本標準。因為“能者”工作效率高且工作效果好，所以管理者往往會把急難險重的工作分配給“能者”，使得管理風險相對較低。
相反，管理者如果把相同的任務分配給能力較弱的人，不僅管理風險將會變大，而且其關注工作任務的頻率和次數也會增加，心理壓力和管理責任會增大。
由此，理性的管理者會習慣于讓“能者多勞”、“鞭打快?！钡膬A向隨之出現：越能干，干的越多；干的越多，越能干。
從組織層面來說，制度建設的短期導向造成了“能者多勞”?！澳苷叨鄤凇边@種現象更多地發生在工作收入相對固定和穩定的單位內部，收入的分配并不因為“能者”干得多就得到的多，實際是干多干少都一樣。這種不以奮斗者為本、不以“能者”為本，過于強調短期利益的情況，凸顯了組織制度建設的短期化傾向。
傳統的組織制度建設凸顯了嚴格的等級制和控制導向，上級機關往往有權、有錢、有資源，而基層恰恰有責、無權、沒資源。
干事的責任是基層員工的，但基層員工干事的考核評價以及收入分配權卻是上級機關的。這種自上而下的組織架構以及制度建設，導致工作任務分解分配到基層就要求必須完成，從而最終落到“能者”身上。
實際上，誰干得多誰干得好，基層最清楚。但基層往往沒有考核評價權以及收入分配權，所以很多時候給“能者”的激勵更多的是來自管理者個體的精神激勵以及情感激勵，但這種激勵在很多時候是不可持續的。而缺少“多勞多得”的物質激勵以及組織層面的精神激勵、榮譽激勵等，“能者”就難以保證對組織的持久忠誠和奉獻。
能者可以多勞，但怎樣才算合理？
首先，“能者多勞”，但“多勞”應該“多得”。“能者多勞”，但“多勞”就能夠“多得”嗎？如果“多勞”不能“多得”，反而“多勞”的成果被別人所侵占，“能者多勞”就會成為一塊“遮羞布”。
由此可知，組織可以提倡“能者多勞”，但更要強調“多勞多得”，只有把二者有機結合起來，才不會傷害“能者”的積極性。
當然，“能者”可以“多勞”，“多勞”可以不“多得”，但這是以“能者”的自覺行動為前提的?！澳苷叨鄤凇笨梢圆欢嘁?，但單位必須做到“多勞多得”，必須弘揚“多勞多得”這一價值觀。組織層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的、以奮斗者為本的組織架構以及管理制度。
比如，運行層面一定要有具體的、科學的方法；制度建設層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的績效考核制度，保護好“能者”的工作積極性；
管理優化方面一定要把資源分配權下放，確保管理者的工作責任、工作權力和工作權利相統一，讓直接管理者擁有對“能者”工作績效的考核權、定價權、分配權以及“能者”職位晉升的推薦權。
“能者多勞”，但“多勞”應該有邊界。
“能者”工作能力強、干活快、干活多、質量高。所以，上級管理者容易把更多的任務交給“能者”，但這應該有邊界，即能力的邊界和時間的邊界。一方面，“能者”雖然有能力，但畢竟不是萬能的，不是什么事情都能做。在“能者”能力邊界之外的工作，應盡量不要讓其去做。
每個人的發展，尤其是在起步階段，還是應該集中到一種核心能力的培養上比較妥當。另一方面，“能者”雖然有能力，但時間畢竟是有限的，一旦工作和休息時間的平衡被打破，短時間內承接了大量的工作任務，就會很容易手忙腳亂，從而在工作中出現失誤甚至錯誤，耽誤工作進度，引起管理者的不滿。
“能者多勞”，但應該勞有所值。只講“能者多勞”往往是不容易做到的，通常應該是“能者多勞”“多勞多得”的。
但也有不少情況，特別是跨越了普通員工這一層級，到達一定的管理崗位和領導崗位時，“能者多勞”就會變得比較常見。
馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性等特點和規律。人的成長過程從本質上來說是人的需求層次的轉移，從滿足物質需求到社交需求、自我價值需求等不同層次。
做到“能者多勞”，關鍵是看“能者”是不是勞有所值，看“多勞”有沒有創造價值。馬克思主義認為，勞動創造價值，不創造價值的勞動是不值得的。在有些時候，雖然“能者多勞”得到的物質待遇并不多，但如果精神榮譽到位，特別是贏得了單位的認可、團隊的尊重以及促進了團隊的成長，這也是值得的。
總之，我們應準確把握“能者多勞”的多重視角，遵循“能者多勞”的運行邏輯，進而實現多方的共生共贏以及協同進化。
“能者多勞”，最終是為了“少勞”
片面強調“能者多勞”，似乎是實現了人盡其才，使得“能者”這一資源得到了最大化的使用，“能者”的潛能得到了最大程度的挖掘，且能者能得到較好的發展。
但在一些時候，“能者”不僅沒有很好的發展，甚至逐漸蛻變為失去內在積極性和主動性的普通員工。
同時我們也應該看到，“能者多勞”的背后是另一部分人員的能力被閑置，他們的積極性和潛能處于“沉睡”狀況，無人關注，從而導致人力資源的浪費。
要改變單純強調“能者多勞”的情況，管理者需要站在更高更遠層面進行思考，“能者多勞”幾次可以、短期可以，但卻是不可持續的，而且不利于自身領導力的提升。
管理者應從團隊建設的角度出發，通過導師制、設置AB角等方式，把能力強和能力弱的員工搭配起來工作，定期溝通業務、溝通思想、溝通感情，有意識培養能力弱的員工，提升其能力，把團隊成員建設成為不同方面的“能者”。
人的能力從來都是用進廢退的，越用越有能力，越不用越沒有能力。
所以，單位可以在短期內鼓勵“能者多勞”，但是一定要帶動弱者“多勞者能”，使弱者逐漸變成“能者”。事實上，“能者多勞”的目的肯定不是一直“多勞”下去，而是為了“少勞”，即每個人只做別人做不了的關鍵工作。
此外，“能者”也要尋找適當時機，對管理者分配的超過自己能力的，特別是工作飽和度較高情況下的工作任務，要學會并且善于說“不”。
比如，可以把上級領導交辦的任務制作成工作日程表，向上級匯報自己的工作飽和度情況。同時說明如果工作量再增加，工作質量就很難得到保證。要保證工作質量，就必須要調整工作任務分配情況或者工作任務的優先次序。
總之，通過剖析“能者多勞”這一管理行為，最大的理論啟示以及實踐建議是：人的成長本質上是從“多勞者能”到“能者多勞”、從“能者多勞”到“能者少勞”、從“能者少勞”到“愛者多勞”的螺旋式上升的規律和過程。
對“能者”來說，沒有“多勞”往往很難成為“能者”，成為“能者”本身就是“多勞”的獎勵。因此，“能者多勞”應該成為“能者”個體自覺追求的內在價值觀，但不能成為一些管理者強加于“能者”身上的“咒語”。
對管理者和大部分普通員工來說，應該把“能者多勞”和“多勞多得”結合起來。對業務骨干和管理層級來說，應該適當強調和倡導“能者少勞”“勞有所值”，塑造以奮斗者為本的管理制度和組織文化。